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Le
plus étonnant, quand on met la logique gagnant-gagnant en pratique
- par exemple, en utilisant le Jeu du Tao - tient à l’incroyable
tissu relationnel qui émerge spontanément du processus. Comme
si, en amenant chacun des membres d’un groupe à énoncer devant
les autres son désir, on suscitait la création d’une solidarité
spontanée. On a beau être prévenu, on est chaque fois stupéfait
de constater à quel point des quêtes pourtant strictement individuelles
se marient entre elles. Car, sitôt la partie commencée, le problème
n’est strictement plus, comme dans les jeux habituels, de faire
perdre les autres - quel intérêt cela aurait-il ? -, mais de comprendre
ce qu’ils ont dans la tête et de les aider à y voir plus clair.
En échange, ils vous aideront à leur tour quand ce sera à vous
de parler - souvent, les autres voient en effet mieux que vous
ce qu’il faudrait faire pour changer et progresser dans le sens
de votre quête. Mais aussi parce que, d’une façon qui aurait certainement
plu à Jean-Jacques Rousseau, l’être humain semble aimer l’accomplissement
du désir de l’autre !
Bref, cela ressemble à une véritable solution à la fameuse quadrature
du cercle : marier la diversité des quêtes individuelles et la
nécessité d’une conscience collective. Justement ce dont notre
planète a aujourd’hui tant besoin…
S’étonnera-t-on que ce jeu ait commencé à servir partout où l’on
a le plus urgemment besoin, aujourd’hui, de tricoter du tissu
relationnel et du lien social ? Par exemple dans les entreprises,
où le team-building et le travail en équipe sont des valeurs en
hausse et où le Jeu du Tao est en train de faire une entrée spectaculaire
- y compris dans de grosses boites comme la SNCF, France Télécom,
Béghin Say ou Bouyghes, habituées à toutes sortes d’outils mis
au point depuis quarante ans par d’innombrables formateurs, animateurs
et coachs d’entreprise…
Exemple
N°1 : Un partenariat sur les rails
Par Alain Balan directeur des grands projets d’infrastructure
à la SNCF
Sur la ligne
à grande vitesse Est, notre premier défi a été de gérer le changement
interne provoqué en 1997 par la scission entre SNCF et RDF (Réseau
Ferré de France). Nous avions l’habitude d’être à la fois maître
d’ouvrage et maître d’œuvre, client et architecte en quelque sorte,
avec toute la capacité de réaction et de décision, et il a fallu
changer de comportement, devenir une société d’ingénierie (architecte)
comme les autres, proposer au lieu de trancher.
Un bon apprentissage de la coopération ! Le second défi était
d’obtenir une bonification du comportement des trois acteurs de
la construction : le maître d’ouvrage-client, le maître d’œuvre-architecte
et les entrepreneurs. Le terme stratégie gagnant-gagnant parle
bien mais je préfère partenariat, notamment parce que dans le
secteur des grands travaux, rien ne dit qu’on sortira gagnant
en cas de catastrophe ! Il faut bien comprendre qu’un tel projet,
sur le terrain, c’est une suite de dysfonctionnements à identifier,
anticiper, comprendre et résoudre sans dépasser les coûts prévus.
Traditionnellement, cette maîtrise des coûts se fait en tenant
compte des risques, au point que les contrats de marchés publics
autorisent les réclamations lorsque des événements imprévus surviennent.
Le budget prévoit donc un coût global, plus une estimation la
plus détaillée possible des risques. Dans notre projet d’évolution
des contrats vers le partenariat (3 ont été signés dans cette
optique sur la ligne), nous avons introduit une nouveauté qui
consiste à partager entre les trois acteurs l’économie réalisée
si cette estimation a été juste.
Si l’on aborde ces négociations de manière uniquement contractuelle,
chacun s’entoure de juristes, de boucliers, et se lance au premier
problème dans une confrontation où se mêlent méfiance et défiance.
La relation devient vite conflictuelle, litigieuse puis contentieuse,
et tout finit devant le tribunal - administratif puisqu’il s’agit
de marchés publics. Cette rigueur contractuelle anglo-saxonne
est devenue nécessaire, les financiers aujourd’hui multiples exigeant
la transparence et la maîtrise des coûts. Mais on peut la conjuguer
à notre intelligence latine : rendre les relations humaines prioritaires,
dans le cadre contractuel très ferme offert par les marchés publics.
Les voies vers le partenariat font d’ailleurs l’objet de réflexion
dans de nombreuses institutions professionnelles.
Toute la difficulté est de le décliner dans le concret. Généralement,
ces dernières années, entre managements, on s’est rencontré, on
a chanté, on a fait des compétitions de karaoke ou de voile. Pour
promouvoir le partenariat, il fallait trouver autre chose que
l’esprit de compétition et le Jeu du Tao, arrivé par hasard, nous
a paru un outil novateur. L'idée était de faire en sorte que les
gens puissent se parler sans retenue au bout de quelques heures,
alors qu’ils ne se connaissent pas, afin d’élaborer ensemble les
bases de leur coopération. Nous avons procédé très timidement
la première fois, avec une demi-journée de jeu dans un cadre ludique
pour que tout le monde soit à égalité. Nous avions mélangé les
différents acteurs parmi les tables de jeu, la consigne étant
de trouver des éléments pour notre charte de partenariat. Chacun
visait ce but à travers sa propre quête et les gens sont entrés
immédiatement dans le jeu, au point de se parler au bout de trois
heures comme ils ne le font généralement jamais avant la fin du
chantier. Avec le deuxième groupe, l’expérience a été différente.
La journée s’est bien passée, tout le monde s’est parlé, mais
au bout du compte nous n’avions que six propositions pour la charte,
alors que nous en avions eu douze avec le premier groupe ! J’attribue
cette différence à plusieurs facteurs. D’abord, le manque de croyance
dans la pertinence du partenariat lui-même. Deux des parties n’y
croyaient pas, considérant l’idée d’une charte comme une approche
sympathique de début de chantier, mais persuadés que cela ne changerait
rien aux habitudes. Ce qui se confirme aujourd’hui, alors que
le premier chantier se passe dans une ambiance différente. Peut-être
s’agit-il aussi d’une différence de culture d’entreprise. Dans
le second cas, il existait aussi des éléments non résolus datant
d’un ancien contentieux. Il me semble cependant que la croyance
dans un partenariat dépend essentiellement du sentiment que l’on
a de maîtriser les risques : plus ce sentiment est fort - ou moins
les risques sont élevés -, plus on croit au partenariat.
Exemple
N°2 : "Team building"
Par Vincent Duvillier Cadre dirigeant de l’entreprise Béghin-Say
L’objectif
: intégrer de nouvelles personnes à un groupe travaillant ensemble
depuis longtemps. Le principe de bienveillance sur lequel le Jeu
du Tao est fondé semblait de bon augure pour apprendre à se découvrir
et à se respecter. Le premier soir, nous nous sommes familiarisés
avec le jeu lors d’une partie portant sur nos quêtes personnelles.
Elle nous a permis d’aborder des sujets que les collègues côtoyés
tous les jours ne connaissaient pas nécessairement, tout en nous
plaçant dans une situation d’acceptation des autres et du jeu.
Le lendemain nous avons travaillé sur nos quêtes professionnelles
individuelles. Chacun ayant été prévenu la veille et connaissant
le déroulement du jeu, personne n’a dit : “Je veux prendre la
place du patron”, évidemment ! Toutes ces quêtes étaient justifiées,
et parfois surprenantes. La partie a duré de 8 h à 16 h, entrecoupée
par une restitution décodant la façon dont nous l’avions abordée.
Le soir chacun a exprimé par écrit ce qu’il avait ressenti et
nous en avons fait un collage. Ce fut amusant de voir ce qui avait
dérangé ou plu. Enfin, le lendemain, nous avons joué une troisième
fois, une partie rapide et peu orthodoxe sans question ni damier,
chacun devant seulement répondre à l’une des “cartes oracles”
dans le cadre d’une quête professionnelle commune que j’avais
déterminée.
Les résultats : le principe du jeu étant la collaboration, il
génère des entraides que l’on n’imaginait pas au départ, mais
qui se mettent effectivement en œuvre plus tard. Il génère aussi
un regard différent sur les autres. Parmi les anciens, ce fut
l’occasion de mesurer combien, avec le temps, nous avions fini
par cultiver des stéréotypes. On croit telle personne incapable
d’une tâche, ou que telle autre n’aura jamais que les mêmes choses
à vous dire, et quel que soit le niveau hiérarchique ou le respect
mutuel, on se retrouve “catalogué”. L’une, par exemple, était
considérée comme “l’ancienne” simplement parce qu’elle était la
seule que, par habitude, depuis quinze ans, je vouvoyais.
Quel que soit le stage, il est difficile de créer une dynamique
durable. Mais ici, au lieu de la compétition et de l’agression
- forces qu’il faut parfois aussi mobiliser en entreprise - nous
avons démarré dans la bienveillance et le respect mutuel, et l’équipe
marche bien aujourd’hui. Par rapport à d’autres pratiques que
je connaissais, beaucoup plus agressives, le genre “ allez les
gars ”, fusils à peinture ou saut à l’élastique reposant un peu
sur la coercition, j’ai trouvé ce jeu intelligent et fédérateur.
Je lui mettrais 7 ou 8 sur 10. Il est vrai que les gens sont peu
habitués à la culture asiatique à laquelle il se rattache, même
chez nous où la moitié des actionnaires sont Japonais et où il
n’y a pas de rejet de cette culture a priori. Certains peuvent
être surpris par cette connotation. Les 64 oracles venus du Yi
King, c’est quand même spécial ! Je ne suis pas un spécialiste
mais j’ai trouvé intéressant d’être amené d’une façon aussi simple
vers une culture différente, des modes de pensée dont nous avons
quelque chose à tirer. La partie véritablement difficile du jeu,
c’est d’accepter de se déballonner quand il faut répondre à des
questions aussi personnelles que : ‘quelles sont tes peurs ?’
ou même : ‘quelle est ta quête ?’. Mais c’est fait de façon assez
intelligente pour que les gens acceptent de s’exposer et en retirent
un bénéfice personnel, dans un esprit d’entraide. En commençant
par un questionnement centré sur soi, chacun a pu relier son parcours
à la quête commune sur laquelle nous avons joué ensuite. A la
cohésion d’équipe a pu s’ajouter ainsi l’expression claire des
objectifs de l’entreprise, un point très important à l’heure où
nos délais d’organisation sont devenus plus courts.
Exemple
N°3 : Interactions
Transformation personnelle et transformation sociale
C’est bien
à l’articulation entre l’individu et le collectif, défi grisant
de l’époque, qu’a décidé de s’attaquer ce groupe rassemblant depuis
2001 plusieurs dizaines de personnes venues de tous les horizons
(entreprise, université, associations…). Objectifs : “Mettre en
relation des personnes et des groupes souhaitant s'exprimer à
travers de nouvelles formes d'organisation, de partage et d'échange
plus coopératives ; favoriser la mise en évidence et l'expérimentation
de pratiques innovantes tant au niveau local, national, qu'international
; produire des réflexions, études et analyses nourries par des
pratiques et parcours de vie ; émettre des propositions citoyennes
et sociétales de nature à alimenter le débat public et démocratique
dans les domaines social, économique, politique, institutionnel,
et culturel.”
La démarche - présentée lors d’un séminaire au second Forum social
mondial de Porto Alegre en 2002 - s’appuie sur la notion “d’organisation
apprenante” et insiste sur le respect des grands principes coopératifs
au sein même du fonctionnement interne :
- Hiérarchie de fonctions (selon ce que chacun s’engage à faire
et dont il est responsable) et non de valeurs (titre, statut,
notoriété…).
- Évaluation des pratiques relationnelles : répondent-elles aux
valeurs humanistes affichées ?
- “Cohérence hologrammatique” : le tout est dans chacune des parties
; pour que chacun s’approprie les objectifs communs, il faut prendre
le temps d’échanger sur les valeurs et sur les actes.
- Culture de la contradiction féconde : tirer parti des oppositions
et des conflits pour enrichir le groupe et son action.
Il s’en dégage sept règles d’or pour une communication coopérative
:
- Dire “je” et exprimer ce que l’on ressent,
- Demander exactement ce que l’on veut en sachant que l’autre
est libre de refuser,
- Exprimer clairement son refus,
- Ne pas utiliser les jeux de pouvoir (ni en victime ni en bourreau),
- Ne rien taire de son avis ou de son désaccord (pour éviter les
ressentiments),
- Ne pas mentir,
- Reconnaître chacun dans le groupe (développer l’empathie).•
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